co-entreprenariat, gouvernance partagée

Comment faire grandir avec plaisir le rayonnement de notre entreprise ?

Et si la capacité d’une entreprise passait aussi par la capacité de celle-ci à être portée par une dynamique collective riche ?

Et si cette dynamique collective était aussi portée par la somme des visions globales de chacun d’entre nous ?

Nous allons partager dans ces lignes une très forte expérience menée chez PACE en 2019, que nous renouvelons avec enthousiasme et curiosité en 2020. Elle s’inspire du modèle de leadership de l’arrière de Nelson Mandela qui nous est cher.

PACE réunit 15 intervenants, mais un tiers est impliqué au quotidien dans la gestion de l’entreprise. Chez PACE, comme le plus souvent, le fondateur du Groupe était depuis 20 ans le gérant responsable juridiquement et le décisionnaire du quotidien. Par son statut et son implication talentueuse, il en était aussi naturellement le Leader pour conduire la stratégie et les décisions, même si notre Groupe était passé depuis de nombreuses années à l’intelligence collective pour la résolution de problèmes et l’élaboration de la stratégie, et que nous utilisions la décision par consentement mutuel pour toute décision stratégique.

Pour franchir un cap, nous avons décidé collectivement d’adopter une gouvernance partagée tournante, où chacun des membres de l’équipe prenait l’entier Leadership pendant trois mois, avant de faire le passage de relais au suivant. Pour que cela réussisse, le Leader devait vraiment s’écarter du pouvoir tout en se mettant tout entier au service de l’activité et de ce collectif. Ce point est décisif. Il confirme que tout leader a son champ perçu et quelques « zones aveugles ». Or, oser ce mouvement de déplacer son pouvoir et le remettre au centre du collectif est déclencheur de changement et de transformation ! 

Nous avons ainsi vécu l’année dans des rythmes, des modes, des attentes, des réalisations, des ouvertures, des avancées qui se sont succédés de manière riche.
Des personnalités très variées avec des compétences et des attitudes différentes se sont relayées au fur et à mesure, tandis que le Leader historique restait en simple équipier, continuant son activité et développant d’autant plus d’autres aspects de l’entreprise qu’il n’avait plus le poids du quotidien, comme un plaisir pour exercer ce qui est nécessaire et ce qui est son talent.
Les passages de relais, véritables rituels, ont constitué des moments particulièrement riches et créateurs de projets, chaque leader faisant son bilan, recevant le feedback des équipier(e)s sur leur vécu personnel et sur leur regard sur les réalisations, avant que le (la) leader suivant(e) écoute les attentes de chacun pour son mandat et donne aussi ses directions et actions pour le trimestre.

Les résultats ont été très probants :

  • D’abord l’entreprise a maintenu son activité et son action, tout en développant un nombre bien plus important de projets en interne, en externe, en R&D ou commercialement ;
  • Chacun a pu prendre conscience des différents aspects financiers, logistiques, d’organisation, suivre les ventes, proposer des idées pour le pilotage, prendre des décisions, se sentir utile et porteur pour ses co-entrepreneurs ;
  • Les liens ont bougé permettant à chacun de créer des nouvelles relations pour encadrer et prendre soin de l’équipe ;
  • L’attention aux besoins de l’entreprise et des personnes a connu des axes différents du fait des sensibilités et des compétences complémentaires des leaders se succédant ;
  • Les rythmes individuels ont donc connu des dynamiques variées qui ont accru le plaisir et la présence sur les rendez-vous de l’année ;
  • Le plaisir, les implications de chacun se sont vus beaucoup plus sur les visages, mais aussi les mises au point nécessaires pour les zones qui étaient moins en fluidité ;
  • Chacun a appris beaucoup de ce relais et n’a pas vécu cela comme une charge, mais plutôt comme une possibilité et une base d’expression et d’utilité de sa contribution pour l’entreprise. 

En ce début d’année, c’est au tour du Leader historique de reprendre le flambeau pour trois mois, et chacun de l’équipe est volontaire pour renouveler à son tour l’expérience et agrandir le cercle progressivement avec de nouvelles recrues PACE.

Bien sûr, cela a impliqué une base de confiance, et cette confiance n’a fait que s’accroitre au fur et à mesure des réalisations pour et par ce collectif. Nos partenaires présents lors des passages de relais ont aussi été séduits par ce mode d’organisation et ont vécu avec curiosité et satisfaction ces épisodes successifs.
Nous allons en 2020 accentuer ce dispositif en faisant également alterner les responsabilités transverses de direction (commercial, finance, logistique et communication), chacun restant par ailleurs responsable de la production de l’activité.

Alors si vous avez lu jusqu’ici notre témoignage, c’est que vous vous demandez certainement si cela est aussi possible dans votre propre contexte.
Avant de vous faire entendre votre réponse, nous vous invitons à échanger avec nous pour aller plus loin, et à regarder en quoi cette puissante réalisation humaine pourrait devenir une plus-value pour votre organisation.

L’équipe des Leaders PACE.

leadership, management, Non classé, société

La gouvernance partagée, ça commence par soi !

Vous êtes de plus en plus nombreux à vous diriger vers des modes de gouvernance qui veulent épouser de nouveaux contours organisationnels. Après avoir rendu de loyaux services, le modèle pyramidal est en effet de plus en plus souvent remis en cause au profit de schémas organisationnels plus organiques et plus « agiles » nous dit-on.

Ainsi la gouvernance partagée a-t-elle le vent en poupe.

Basée sur des principes de démocratie, d’écoute, de coopération, de l’agir et du décider ensemble, la gouvernance partagée s’appuie sur des outils et des modes managériaux qui ont pour vertu d’accroitre la confiance, la richesse relationnelle, la créativité, la conscience de soi et de l’autre… et la performance collective de votre organisation.

Mais encore faut-il être prêt à travailler sa posture individuelle pour que cela fonctionne.

En effet, cela nous demande tout d’abord de revisiter notre rapport à l’exercice du pouvoir.

Êtes-vous prêt à donner autant de place aux opinions de vos collègues qu’aux vôtres ? Oui ? C’est un bon départ. Leur faîtes-vous suffisamment confiance pour leur déléguer partie ou totalité des décisions à prendre ? La réponse devient plus conditionnelle n’est-ce pas ? Croyez-vous que, face à une difficulté, votre intelligence collective tous niveaux de compétences confondus produise plus de pistes de solutions que la réflexion d’un groupe d’initiés ? Il se peut que votre cœur vous dise oui mais que votre ego soit en désaccord… Ainsi, gagner en connaissance de soi et en conscience de ses peurs, de ses limites mais aussi de ses qualités lignes de force fait partie du parcours de chacun pour se choisir un modèle de fonctionnement coopératif et participatif performant et enrichissant.

Aux dirigeants qui choisissent d’insuffler le vent du changement de gouvernance, la première question que nous posons donc est : vous sentez vous prêt à changer vous-même pour incarner votre projet de changement collectif ?

Un changement qui passe par l’acquisition de nouveaux outils et de nouveaux comportements certes, mais avant tout par une transformation profonde de posture et d’intention.

Pour commencer à changer, cliquez ici